Destino del beneficio empresarial.

Supongo que estaremos todos de acuerdo en que el beneficio empresarial deben destinarse sólo a 3 fines:

1.- Reservas: se trata de capitalizar la compañía. Es decir, dotarla de un mayor volumen de fondos propios.  Además permite que los dividendos sean sostenibles (y, posiblemente, crecientes).

2.- Dividendos: se trata de gratificar al accionista. El dividendo es la forma que el accionista tiene de percibir que las cosas van bien.

3.- Gratificación al empleado. Parece que fue Richard Branson (fundador de Virgin) quien dijo: “Los clientes no son lo primero, lo primero son los empleados, si cuidas a tus empleados, ellos cuidarán de tus clientes”. Sin duda una gratificación por beneficios posibilita una mejor alineación de los objetivos de todos los miembros de la compañía. Es seguro que el empleado se siente así más involucrado en la evolución de la Compañía.

Destino beneficio empresarial

Destino del beneficio empresarial

El problema está en la proporción que hay que destinar a cada finalidad.

Este artículo pretende reflexionar sobre las necesarias proporciones de cada fin.

Pero sólo reflexionar, no pretende alcanzar una verdad absoluta y por tanto, es seguro que no aporta “la” solución. Como mucho “una” solución.

Primero es necesario asumir que la empresa obtiene un beneficio suficiente como para poder atender estos tres fines (capitalización, dividendos, gratificación empleados).

El objetivo de toda empresa es la supervivencia en el largo plazo.

Y la supervivencia en el largo plazo requiere que habitualmente la compañía genere excedente. Puede asumirse uno o más periodos en pérdidas. Pero si consideramos un número suficiente de periodos consecutivos (¿quizás 3 o 5?), es necesario que el resultado promedio sea de beneficio suficiente como para satisfacer las distintas necesidades.

Veámoslo:

Destino 1. Asegurar la supervivencia.

Asegurar la supervivencia requiere que cada año reservemos una parte del beneficio para:

a/ garantizar la necesaria capitalización de la empresa. El crecimiento es sin duda deseable. Sin capitalización suficiente el crecimiento resulta imposible.

b/ la cobertura de posibles pérdidas (pasadas o futuras). Antes o después llegará uno o más periodos de pérdidas. Tanto los ciclos empresariales, como los de la economía parecen garantizarlo. Es necesario estar a punto y contar con un remanente (reserva) que nos permita soportar la/s pérdida/s sin que nuestro día a día empresarial se vea afectado (“cash is King”). En momentos de pérdidas la financiación ajena se encarece (en cuanto a precio y también en cuanto a la posibilidad de obtenerla).

¿Cuál es la proporción que debemos guardar para esta finalidad?

¡Depende!

(Lo siento, no puede generalizarse)

Dependerá de factores tales como expectativas de crecimiento y sus necesidades; del volumen de capitalización ya existente; de las expectativas de resultados negativos; del compromiso y disposición de los accionistas para realizar nuevas aportaciones en caso de ser necesarias, etc.

Quizás una solución es que la empresa tome un acuerdo en el sentido de que cada periodo se destinará como mínimo un  X% del beneficio a la constitución de una reserva voluntaria. (Ese X% quizás puede ser un 30 o un 40 %)

Destino 2. Asegurar la rentabilidad mínima para el accionista.

De la rentabilidad mínima para el accionista ya hemos hablado. En resumen se trata de que el accionista se vea compensado con una rentabilidad media (en el largo plazo) que le resulte suficiente y satisfactoria. Es decir, que le compense por el riesgo que supone mantener una inversión de (posiblemente) elevado riesgo y baja liquidez que seguramente son las características de la cartera de acciones de esa compañía en concreto.

Tal como comentaba en Salario. Algo que trabajadores y sindicatos deben asumir “Los fondos propios permanecerán en la empresa mientras obtengan una retribución como mínimo equivalente a la que obtendrían en una inversión de riesgo análogo. De no ser así lo más probable es que el capital opte por ir a otra inversión más rentable.” Y esa retribución únicamente la cobran cuando “hay beneficios en el periodo (normalmente anual) y tras atender el pago de la totalidad de las deudas. Por tanto no hay seguridad en el cobro de esa retribución, debemos reconocerle un mayor riesgo en la posibilidad de su percepción.”

Así que de nuevo ¿Cuál es la proporción que debemos guardar para esta finalidad?

¡Depende!

Dependerá de factores tales como cuál es el nivel de rentabilidad mínima que debería percibir el accionista. ¿Cuál es el nivel percibido en, por ejemplo, los últimos 3 o 5 años? ¿Cuál es el nivel de riesgo de las expectativas actuales?

Quizás una solución es que la empresa tome un acuerdo en el sentido de que cada periodo se destinará como mínimo un  X% del beneficio a la distribución de un dividendo. (Ese X% quizás puede ser también un 30 o un 40 %).

…O quizás puede dotarse una reserva mayor cada ejercicio y con dicho exceso, (prácticamente) garantizar un dividendo mínimo en momentos de crisis. Así ese dividendo podría ser “menor” y orientarse en el sentido de una rentabilidad mínima más o menos garantizada.

Destino 3. Gratificación al empleado.

Sin duda resulta también necesario destinar parte de los beneficios a gratificar a aquellos que han conseguido que tal beneficio se generara.

…Y no olvidemos que aunque la empresa es posible gracias a la aportación de los accionistas, no sería viable sin la implicación de los trabajadores.

Es evidente que hoy en día ya no resulta necesario justificar este destino. Su correlación directa con el buen funcionamiento de la compañía está más que demostrada.

Pero posiblemente si existe controversia en cuanto a su cuantificación. Veamos los dos extremos.

1. gratificación excesiva

Hay quien entiende que se trata de una retribución primordial para el trabajador y que por tanto debe ser una gratificación significativa respecto del monto de retribución total percibida. En mi opinión una gratificación “excesiva” se sustenta únicamente si ante las posibles pérdidas el trabajador acepta una reducción de sus emolumentos. Por ejemplo, cuando a cambio de esa gratificación elevada se acepta una retribución fija inferior. De hecho pasaría a ser un “trabajador-pseudo-socio”

Pero de hacerlo así, esa retribución menor en momentos de bajos resultados supondría una mayor rotación del personal. Posiblemente más de uno “abandonaría el barco” en esos momentos críticos. Obviamente tal proceder podría perjudicar el desarrollo de la empresa que además de encontrarse en crisis debería formar nuevos empleados.

…Nuevos empleados difíciles de captar por:

a/ falta de recursos por parte de la empresa (está en crisis).

b/ falta de interés por parte del posible nuevo trabajador. ¿Quién quiere entrar a trabajar en una empresa en crisis? Seguro que solicita mayores garantías (y volvemos al punto a).

1. gratificación mínima

También hay quien entiende que esa gratificación debe ser suficiente como para que el trabajador se sienta valorado en cuanto que partícipe pero mínima para que su posible no percepción en momentos de crisis no afecte su salario.

El problema entonces es que si es mínima, ¿Qué ilusión puede hacerle al trabajador?¿Puede percibirse como un mero “maquillaje” del salario para evitar otros aumentos (IPC, convenio, etc)? ¿Qué nivel de compromiso se consigue con una gratificación que no fideliza?

…¿Qué no fideliza?

¡Anda! Pero si ese es el problema de una gratificación excesiva. Aquella que puede suponer una falta de fidelización cuando no se generan beneficios suficientes.

Así que como en todo, la dificultad estriba en hallar el equilibrio adecuado. Y sin duda, cada caso es cada caso y requiere de un análisis específico.

Saludos

Raimon

Última revisión: 20 de noviembre de 2017

 

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