Cash flow. Voy bien, pero no tengo efectivo.
Cash flow. Voy bien, pero no tengo efectivo.
La imagen que acompaña este artículo sirve como ejemplo de la situación de una empresa que me consulta:
¿Qué nos está pasando? Las cosas nos van bien, estamos con beneficios pero nos falta dinero en caja. ¿qué hacemos mal?
El análisis del estado de cash flow o de flujos de efectivo del periodo nos permite analizar el problema.
El cash flow operativo, que podríamos aproximar rápidamente como el resultado de explotación antes de amortizaciones, nos indica que efectivamente la compañía está ganado dinero. De hecho, bastante dinero, en concreto 885 sestercios, casi el 30% del valor de ventas. (Permítanme utilizar el sestercio como moneda de referencia, lo importante es el concepto, no el valor monetario)
¿Por qué ese dinero que está ganando no llega a caja?
¿Qué está pasando?
Dado que las ventas se han reducido, la compañía ha reducido proporcionalmente su volumen de stocks. Son 20 sestercios que esperaríamos tener en caja.
Pero se trata de una pequeña empresa que cree no tener fuerza en su política comercial, así que en el periodo analizado ha dado mayores facilidades de pago a los clientes. Su saldo de clientes hoy supera en 600.- sestercios el que mantenía hace un año. O lo que es lo mismo, ha invertido 600.- sestercios en clientes. Si hubiera mantenido el mismo volumen de clientes, ese importe podría estar en tesorería.
Simultáneamente, los proveedores han reducido el periodo de crédito que le otorgaban. Es decir, ahora le exigen el pago en un periodo de tiempo más corto. Le dan menos crédito. Eso supone haber reducido la financiación en 250.- sestercios.
Esta situación ha supuesto que la explotación del negocio en su conjunto ha generado únicamente una tesorería de 55 sestercios. ¡No de aquellos 885 que supuestamente estábamos generando sino únicamente 55!. La aproximación intuitiva se equivocó en 835.- sestercios. ¡La intuición cometió un error del 1.600 %!
Dado que se trata de una empresa competitiva, durante el ejercicio ha renovado sus activos productivos por valor de 590,- sestercios. Para acometer esta inversión el empresario realizó una nueva aportación de fondos a la vez que obtuvo financiación bancaria. En total nueva financiación por valor de 500.- sestercios. Dado que la cuenta de resultados de la compañía le decía “las cosas van bien” supuso que no había de tener problemas.
Sin embargo, la realidad es que lleva un par de meses con tensiones de tesorería importantes que le han obligado a buscar nueva financiación bancaria.
¿Qué ha pasado?
¿Cómo evitar que vuelva a ocurrir?
1,- No había previsto las consecuencias de otorgar mayor crédito a clientes. Ni las consecuencias de que los proveedores le redujeran el crédito.
Los presupuestos de actividad (resultados, tesorería, N.O.F.) le hubieran permitido anticipar la situación.
2,- No detectó a tiempo lo que estaba ocurriendo.
Un control de gestión efectivo le hubiera permitido detectar instantáneamente las desviaciones respecto del presupuesto.
3,- La falta de información le llevó a tomar decisiones basadas en la intuición (inversión en inmovilizado sólo parcialmente financiada).
El estado del cash flow anterior a la inversión junto con el análisis del proyecto de inversión (VAN, TIR, payback,…) le hubieran aportado esa información necesaria
¿Cómo corregir la situación?
En el cortísimo plazo, es decir, hoy, no tiene más remedio que poner un parche. Una aportación de líquido es absolutamente necesaria. Puede optar por financiación bancaria o una nueva aportación de los socios, pero no demorarla. La necesita hoy, mañana es tarde.
Pero la solución real pasa por establecer una gestión proactiva, no reactiva. Es decir, preveer la situación y anticiparse a las necesidades. Nunca basar la gestión en la urgencia del momento. La comúnmente denominada política de apaga-fuegos no es la indicada para la gestión empresarial.
Se hace absolutamente necesaria la redacción de presupuestos periódicos y el establecimiento de un control de gestión adecuado que recoja en su cuadro de mando los indicadores de gestión críticos para la optimización de la eficiencia empresarial. Y la cobertura de esta necesidad debería ser la última operación apaga-fuegos a que se enfrente la gestión empresarial.
En este sentido, hoy es el día indicado para iniciar esta nueva política de gestión, de nuevo mañana es tarde.
Saludos
Raimon
Ultima revisión: 12 de marzo de 2012.
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