El presupuesto es…
El presupuesto es una herramienta de gestión muy útil. Pero sólo es una herramienta de gestión, no un objetivo en sí mismo.
El presupuesto es
El presupuesto no es un sustituto del objetivo de la empresa
El objetivo básico de la empresa es la obtención de un beneficio suficiente y periódico que satisfaga tanto al accionista como al trabajador. La consecuencia será que también satisfará a la sociedad (actualmente deberíamos decir sus stakeholders).
- Periódico lo es cuando es recurrente, es decir, se produce periódicamente cada año. Por lo tanto, es sostenible. No se trata de que un año en concreto sea espectacular, sino que sea constante. La gota de agua rompe la piedra, no por su fuerza sino por su constancia.
- El objetivo de periodicidad obliga a ser extremadamente competitivos. Si no lo somos, la clientela nos abandonará y no podremos mantener la periodicidad.
- El objetivo de periodicidad obliga a un crecimiento constante. Sin crecimiento no es posible conseguir la periodicidad en el largo plazo. Si no crecemos la competencia nos comerá y nos sacará fuera del mercado.
- Suficiente desde el punto de vista del accionista lo es cuando en promedio de aproximadamente 3 o 5 años (según la actividad de la empresa) cubre la rentabilidad mínima esperada por los accionistas. El accionista se mantendrá dentro de la empresa si tiene la percepción de que la rentabilidad media que obtiene en un determinado número de años es suficiente. Si no lo es, seguro que se irá.
- Suficiente desde el punto de vista del trabajador lo es cuando no supone una carga pesada en el desarrollo de su tarea diaria y se siente correctamente valorado y remunerado (no únicamente desde el punto de vista económico).
- Satisfará a la sociedad porque si es suficiente y recurrente (sostenible, competitivo), entonces aporta riqueza a la sociedad. Así, ésta se siente retribuida (y no explotada) por la actividad de la empresa. Esta aportación de riqueza no es solamente el pago de impuestos, que es evidente, sino que la empresa es así una demandante de productos y servicios necesarios para satisfacer su propia demanda.
El presupuesto no es un instrumento de presión.
El presupuesto es un instrumento que sirve de guía para evaluar la consecución del objetivo empresarial.
- El presupuesto se hace para saber por dónde intentaremos ir, pero hay que ajustarlo y modificarlo en función de lo que suceda. Pensemos, por ejemplo, en un entrenador de un equipo de voley (digo voley porque el reglamento permite muchos más cambios de jugadores que el fútbol). El entrenador planea una estrategia y decide un equipo titular para cada set. Tiene la idea de qué jugadoras harán cada set, pero debe ser capaz de hacer cambios y sustituir un miembro o más del equipo si ve que no está dando el resultado esperado.
- El objetivo del presupuesto no es su cumplimiento. Su cumplimiento nos llevará o, por lo menos, nos acercará a la consecución del objetivo empresarial.
- El presupuesto ayuda a detectar las posibles ineficiencias del modelo de negocio y de su explotación. Su adecuado control y saber reaccionar rápidamente nos hará más eficientes.
- Como sólo debe servir de guía no se trata de que sea excesivamente detallado. Debe ser una declaración de intenciones. Debe huir de una excesiva complejidad.
- Debe ser flexible. Precisamente porque debe ser sólo una guía, es necesario que sea capaz de adaptarse constantemente a la situación cambiante (economía y / o mercado) en la que se desarrolla.
El presupuesto es una herramienta de control financiero
El presupuesto debe servir al control financiero para poder determinar dónde se están produciendo las desviaciones.
La economía globalizada y la gran incertidumbre en los mercados nos obligan a planificar y verificar constantemente la consecución de las diferentes metas. Debemos saber reaccionar con rapidez ante los cambios que se van produciendo.
No se trata de encontrar culpables, sólo detectar y corregir ineficiencias. Lo importante es el objetivo empresarial, no el presupuesto por sí mismo. Lo usamos para el diagnóstico, buscamos la solución y, si es necesario, rehacemos el presupuesto.
Es por ello que se persigue la consecución de unos determinados valores de cada partida integrante de la cuenta de resultado. Por ejemplo, establecer que los aprovisionamientos deben situarse en el 45% de la cifra de ventas pretende sólo ser un indicativo de qué coste de aprovisionamientos es asumible. Entonces el indicador correspondiente deberá definir cuál es la banda de fluctuación aceptable y cuáles son las actuaciones que habrá que hacer si se superan los umbrales establecidos.
El presupuesto ni es cerrado ni se debe cumplir al 100%
El presupuesto es una declaración de intenciones, no una orden a cumplir con todo detalle.
De hecho un presupuesto no es ni tan sólo un “supuesto” es un “pre – supuesto”. Si un supuesto es difícil de cumplir, un “antes de supuesto” aún lo es más.
Como dijo Séneca, “No hay viento favorable para quien no sabe a dónde va.” El presupuesto se hace para tener un rumbo. Saber hacia dónde vamos nos permite determinar si estamos yendo o si hay que corregir el rumbo.
El presupuesto marca las metas a conseguir. Es una guía.
Valora su consecución. Es una referencia.
Determina las desviaciones. Es maleable y debe adaptarse constantemente.
Las desviaciones (tanto positivas como negativas) deben ser analizadas por el responsable correspondiente para determinar su importancia, repercusión y posibilidad de corrección o necesidad de revisión / adaptación del presupuesto.
En definitiva, es una ayuda para llevar la empresa hacia la consecución de su objetivo de obtención de un beneficio suficiente y periódico. Pero no es un fin en sí mismo, no debemos actuar para cumplir el presupuesto sino para cumplir el objetivo empresarial.
El presupuesto es una herramienta de gestión muy útil.
Entonces, ¿Por qué no lo usamos adecuadamente?
Saludos
Raimon
Última revisión: 26 de abril de 2016
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